Quinta, 27 Abril 2017

NERBA - Associação Empresarial - Entrevista com o Presidente da European Innovation Academy - Alan Kolk

Alar Kolk: “A inovação é como lavar os dentes, tem de ser uma coisa de todos os dias”

Estudou em sete universidades, teve Elon Musk como mentor e diz que a inovação não nasce: pratica-se. O processo, assegura, é o caminho: sem ele, nenhuma empresa sobrevive.

Nasceu na Estónia mas cresceu durante os primeiros anos em países como a Suécia, a Finlândia e a Noruega. Família complicada? “Uma confusão. Agora vivo em Palo Alto, na Califórnia. Não posso ser de um país só”, simplifica Alar Klok. Em Portugal para apresentara parceria entre a European Innovation Academy com a Beta-i, que o ECO noticiou em primeira mão, o fundador do projeto falou de empreendedorismo, inovação e da ideia de que um negócio nasce de três elementos: dois sócios e um cão.

Toda a gente fala de inovação: empresas, escolas, startups. Porquê?

O modelo mundial de fazer negócios está morto. E o velho modelo tinha como base uma forte fonte de recursos. Isso quer dizer que as empresas funcionavam a partir da construção de uma grande fábrica, um grande departamento de pesquisa de desenvolvimento de produto, uma secção de marketing forte. Era só comprar: telefones para todos, tecnologia para todos, grandes condições de trabalho, comprar, comprar, comprar. Este modelo de fazer negócios está morto. Mas as empresas ainda continuam a tentar perceber como é que os negócios podem crescer e ser competitivos. A inovação ajuda a ser diferente mas não tem como base quantos recursos ou dinheiro tens para investir numa grande fábrica. Mas tem em conta termos como a funcionalidade, experiência de utilizador, modelos ou design. A inovação ajuda a fazer diferente de uma maneira maior, a um nível que não era necessário para fazer a diferença há 20 anos, com marketing. Agora, quando compramos algo pela Amazon, por exemplo, temos acesso a ratings e a todo o tipo de comentários. Agora todos os produtos e serviços são muito transparentes, chamamos-lhe a democratização da informação.

E o que significa isso?

Significa que o poder está do lado de quem compra, e não do de quem vende.

Essa mudança é uma coisa boa ou má?

Depende de para quem. Para si é bom porque a democratização da inovação significa que tens um poder. Muito rapidamente tens acesso a ratings e tomas decisões com base nesses dados. Por isso já não compramos produtos algum com base no marketing, baseamos essas compras na experiência. Mas, para as empresas, é mau. Porque vender novos produtos ou serviços torna-se bem mais complicado: o poder passa para quem é cliente e as empresas não sabem exatamente o que querem essas pessoas. Já não é suficiente investir muito dinheiro em marketing e vendas, não se trata de estar na rua, de poder vender. Já não é possível competir nisso. E fazer negócios nessas condições torna-se mais complicado e desafiante.

Quais são os maiores desafios dessa alteração?

Se não tens competências de inovação na tua empresa, estás morto. E vais estar fora do negócio dentro de pouco tempo. Por isso, o que vemos agora são startups, pequenas empresas de uma e duas pessoas, e um cão (risos) a trabalhar com alguns segmentos de empresas, de grandes empresas. Como pode ser? Porque a tecnologia, ela mesma, já não é um fator de diferenciação. Qualquer pessoa pode criar uma app. Os meus alunos de Barkeley fazem um Instagram em quatro dias. Já não é competitivo. Qualquer um pode comprar e usar a tecnologia. Se temos 5.000 dólares conseguimos construir uma plataforma qualquer, uma app para mobile. Agora, o fator de diferenciação é a inovação. As pequenas empresas podem fazer frente às grandes empresas porque a tecnologia é muito barata.

Então qual é a principal questão: velocidade? O mais rápido ganha?

É uma questão de velocidade mas sobretudo de inovação em si, de criatividade. Posso tornar o meu produto diferente em termos de experiência, funcionalidade, para o vender dentro de um mercado, de um marketplace?

Hoje vendemos histórias, experiências, e esses elementos estão nas mãos de todos os utilizadores, de todos os clientes. Se a história ou a experiência não são boas, não podemos partilhá-las porque isso vai significar que não teremos mais clientes. Qualquer produto ou serviço deve ser ‘gostável’ de alguma forma. Para que alguns consumidores queiram partilhar essa experiência com outros. Se não é ‘gostável’ ou ‘partilhável’, é muito difícil que, independentemente do modelo de negócio, a empresa sobreviva e tenha sucesso.

É difícil convencer as grandes empresas a trabalhar com startups?

Acho que já não. Há dez anos era. Agora, a colaboração entre startups e grandes empresas tornou-se mainstream. É fashion. É tendência. E é muito fácil, mesmo para as grandes empresas. Temos de inovar, o que podemos fazer? Vamos trabalhar com startups. Porque se estas pessoas fazem a inovação de forma diferente, é com elas que temos de trabalhar. Claro que é apenas o primeiro passo, não significa que sejamos todos bem-sucedidos neste processo. Mas se estes primeiros passos forem com calma e se for tudo feito gentilmente vai correr bem. Mas não sabemos o futuro… Porque a inovação nas grandes empresas requer muitas mais coisas.

Mais?

Implica mudança de cultura, de educação. A inovação é como lavar os dentes, tem de se fazer sistematicamente, todos os dias. Claro que se não lavarmos os dentes uma vez, um dia, nada de muito grave acontece. Mas se não o fizermos sistematicamente, significa que isso será fatal para a nossa boca… e para o nosso negócio. Em algumas empresas pode ser uma questão de décadas, para outras de poucos anos. O que sabemos é que é essencial para construir o negócio. Novos serviços, novos mercados.

Podemos aprender a inovar ou é uma coisa que nasce connosco?

Definitivamente requer uma cultura diferente da que há nas empresas mais tradicionais. Mas claro que muito do ruído e misticismo em volta da inovação, no fim do dia acaba por ser um processo em si. É um processo para mudar sistematicamente, um valor que oferecemos aos nossos clientes por produtos ou serviços. Isso significa mudar produtos, serviços, e muito a cultura.

Se a mudança é apreciada, se o falhanço é aproveitado ou não, pode definir o processo. E, por isso, exige duas coisas: mudança de cultura e mudança dos próprios processos, da maneira como chegamos a novos valores, a novos processos e a diferentes produtos. E isto não pode ser feito senão de maneira sistemática. Não é como a arte que, se não tens características específicas, não podes fazê-lo. É uma maneira sistémica de construir algo elemento a elemento, passo a passo, é isso que queremos demonstrar às empresas, que qualquer pessoa pode fazê-lo.

Mas há pessoas mais inovadoras do que outras ou não?

Não. Se compararmos os portugueses com os californianos, por exemplo, qual é a diferença? As empresas portuguesas e talvez as pessoas, têm diferentes ambições. É por isso que primeiro ensinamos design de ambição. Têm diferentes ambições. E porque é que é diferente e quando surgiu essa diferença? Porque se voltamos anos atrás, a ambição dos portugueses era altíssima: queriam conhecer o mundo, chegar a sítios desconhecidos, gerir, conquistar.

O que aconteceu nos últimos anos?

Não percebemos realmente. Porque agora não é assim. Se fores para Silicon Valley, qualquer nova ideia ou empresa sai para o mercado com produtos ou serviços que ambicionam dominar o mundo. Se olharmos para as startups portuguesas, a ambição é demasiado baixa. Muitas delas estão focadas apenas em Portugal, que é um mercado demasiado pequeno para construir uma empresa em escala. E mesmo que expandam o negócio para Espanha, não é suficiente. Os portugueses têm a mesma criatividade, são até mais inovativos relativamente a certos temas ou áreas do que os empreendedores em Silicon Valley. Mas a noção de ambição para as empresas é muito mais baixa. A maneira como desenhas a ambição para a tua empresa é um ponto fundamental daquilo que vais ser. Na base somos todos iguais. A ambição é que é diferente.

Falta aos portugueses design de ambição. É por isso que se fala em ‘bolha’ de empreendedorismo?

É uma bolha, sem dúvida. E o mais provável é que expluda. A questão é saber se essa explosão acontece para o lado bom ou para o lado mau. Não faço ideia. Gosto do país, gosto de Lisboa. Sinto-me em casa. E aquilo que eu sinto quando estou aqui, a grande diferença quando comparamos Lisboa com os grandes vizinhos europeus, é que independentemente do sítio onde vás — seja um hotel, táxi, café –, se perguntas algo ou precisas de alguma coisa diferente, ajuda ou orientação, é incrível a maneira como as pessoas respondem. Toda a gente está preparada para ajudar, para mudar alguma coisa, para pensar como pode fazer algo por ti. As pessoas estão sempre prontas para encontrar soluções. E isso é uma qualidade muito importante. Se mesmo nos cafés, nos transportes, na rua, as pessoas estão preparadas para fazer algo que resolva um problema…

Então qual é o problema?

O que é mesmo problemático é a estabilidade. Para captar qualquer empresa nova, pequena ou grande, tens de ter estabilidade em termos de regulação, ambiente. É muito difícil atrair investimento para empresas. Em termos de impostos, tudo muda frequentemente. E isso torna impossível a uma empresa instalar-se. Imagine o que é levar os seus filhos a um jardim-de-infância que muda de sítio todos os dias. Um dia é no centro de Lisboa e, no outro, no Algarve. Como é possível? Não é. Em certos aspetos, eu poria muita da atenção e energia no poder de criar um ambiente de estabilidade económica. Para e, um dia, esta bomba empreendedora rebentar, os investimentos e as empresas, muitas das atividades de inovação estejam numa situação de estabilidade.

entrevista publicada em http://eco.pt - economia online

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